Waarom houden we van haat-consulting

Als je een consultant bent of ooit aan de andere kant van de tafel hebt gezeten met consultants, dan weet je dat bedrijven altijd een haat-liefdeverhouding hebben met consultants.

Aan de ene kant zijn er voorbeelden waarbij adviesbureaus als McKinsey, BCG en Bain als een verademing waren die de nodige resultaten kon opleveren en de zaken kon veranderen bij P&G, Samsung en Dell.

Aan de andere kant zijn er horrorverhalen bij organisaties over consultants die de wereld beloofden en niets opleverden, zoals het werk van Accenture met de Britse National Health Service, het werk van Deloitte met het Amerikaanse Department of Homeland Security, enzovoort.

Consulting is altijd een hot topic geweest, en of het een noodzakelijk kwaad is, blijft een onderwerp van discussie in boardrooms en onder C-suite executives.

Net zoals deze 2 minuten durende toespraak over consultants door Steve Jobs bij MIT opende voor debatten uit verschillende hoeken 👇🏼

Sommige adviesopdrachten maken hun potentieel om verschillende redenen niet waar, waaronder – bedrijven houden geen rekening met de waardevolle inzichten van hun eigen werknemers en vertrouwen in plaats daarvan op externe adviseurs die geen kennis hebben van de branche en het bedrijf.

En maar al te vaak blijven bedrijven achter met niets meer dan een mooi stel dia’s in ruil voor consultants.

Maar… Is dat de aard van consulting tegenwoordig?

De harde realiteit is – Ja.

In veel gevallen houdt de aard van advisering op bij de ‘implementatie’-fase, waarbij adviseurs in de latere stadia afzien van eigenaarschap. Deze consultants kunnen het kaf niet van het koren onderscheiden en zijn een waardevolle aanwinst voor hun klanten.

Door de jaren heen als consultants met onze klanten in zee te gaan voor softwarekwaliteitsopdrachten, hebben we echter gezien dat de rol langzaam evolueert en de dynamiek verandert.

Bij Zuci geloven we in het idee – “Skin in the Game”, dat sterk staat op de basis genaamd – ‘immersive ownership’ waarbij de rol van de adviseur verder gaat dan het samenstellen van een kaartspel met suggesties en aanbevelingen.

Dit betekent dat we als consultant een bewezen staat van dienst hebben in het oplossen van complexe problemen door ons onder te dompelen in verschillende projecten in verschillende scenario’s. we hebben waardevolle inzichten verkregen uit onze ervaring waarmee we kunnen ontcijferen welke strategieën effectief zijn, welke niet, en waarom we een gevestigd belang hebben bij het succes van het project van de klant.

Het herinnert ons aan de tijd dat een van onze klanten, een in de VS gevestigde aanbieder van e-commerceoplossingen, ons in eerste instantie benaderde voor een 8 weken durend QA-consult voor software, dat later bleek uit te groeien tot een van de duurzame partnerschappen tot nu toe.

Uit onze ervaring kunnen we zeggen dat bedrijven de expertise van onze QA-consultants zoeken om oplossingen te zoeken op deze gebieden: People, Process & Technology.

En hoewel het implementeren van nieuwe technologie vaak de oplossing lijkt te zijn voor veel problemen met de bedrijfs- of productkwaliteit, is het cruciaal om rekening te houden met de langetermijneffecten.

Net als een pleister op een wond, kan technologie een tijdelijke oplossing bieden; het pakt echter niet de oorzaak van het letsel aan.

Bedrijven kennen de waarde die onze consultants als diagnostici kunnen bieden bij het identificeren en oplossen van complexe kwaliteitsproblemen, situaties/blessures.

We vragen ons echter vaak af: is het echt mogelijk om oplossingen te bieden voor problemen die vaak te maken hebben met mensen, processen en niet met technologie?

Het is een lastige manoeuvre, maar het voordeel is: we hebben het voordeel dat we boven kantoorpolitiek staan en waardevolle inzichten en perspectieven kunnen bieden vanuit ons bredere ervaringsveld. We hebben ook het vermogen om te breken met slechte beslissingen en bezuinigingen die testingenieurs mogelijk moeten maken, ongeacht in welke branche ze actief zijn.

Er is een zeer belangrijke vuistregel die moet worden gevolgd.

Om een waardevolle adviseur of adviespartner te zijn, moet men in de eerste plaats goed kunnen luisteren.

Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden

Wat doen wij anders?

Maak kennis met onze bron

Voor dit artikel vroegen we onze oprichter en CEO, Vasudevan Swaminathan (Vasu), die een van de belangrijkste adviseurs was voor F500-merken, met meer dan 20 jaar QA-ervaring.

Vasu’s benadering van QA-consultatie was eenvoudig en ongecompliceerd. Tijdens zijn ambtstermijn heeft hij zijn teamgenoten ook getraind in hoe ze waarde kunnen toevoegen aan elke adviesoefening door deze mantra’s te volgen.

Consensus en commitment opbouwen rond corrigerende maatregelen:

De eerste stap in de diagnostische fase van overleg is uitzoeken wie de belangrijkste belanghebbenden zijn. Besteed wat tijd aan het identificeren van de juiste mensen en betrek ze bij het vinden van problemen door middel van interviews, brainstormsessies en vergaderingen.

Gewoonlijk nemen onze consultants in deze fase een holistische technische kijk op softwarekwaliteit door te kijken naar de coderingspraktijken van de klant, technische schuld, agile- en verandermanagementpraktijken enz. In plaats van te beperkt te duiken in de QA-functie alleen.

Het doel van de eerste stap is om de 80/20 vast te stellen, d.w.z. 20% van de oorzaken te vinden die 80% van de problemen veroorzaken. Zodra dit is uitgezocht, zullen consultants een manier moeten vinden om zowel ’tactische’ als ‘strategische’ elementen van consulting samen te brengen en een consensus op te bouwen met het klantteam.

Terwijl strategie het actieplan is dat de bedrijfsleiders van de klant naar een bedrijf brengt waar ze naar toe willen, zijn de tactieken de individuele stappen en acties voor hun QA-team die hen daar zullen brengen.

Na de 80/20 gaan teams aan meerdere tracks werken om de problemen op te lossen. De consultant speelt hier een cruciale rol door effectieve communicatiekanalen op te zetten en ervoor te zorgen dat beide teams zich inzetten voor corrigerende maatregelen.

Een adviesopdracht moet altijd beginnen met een duidelijk einddoel voor ogen. Er moet een duidelijke communicatie uitgaan waarin wordt benadrukt wat het eindrapport moet bevatten en eventuele verborgen pijnpunten blootleggen die moeten worden aangepakt, met aanbevelingen op basis van de diagnose.

Het leren van de cliënt faciliteren, dat wil zeggen cliënten leren hoe soortgelijke problemen in de toekomst kunnen worden opgelost

Zoals alle goede dingen, komt er uiteindelijk een einde aan adviesopdrachten. Een goede consultant anticipeert op toekomstige problemen waarmee de klant te maken kan krijgen als zijn team groeit en biedt oplossingen als onderdeel van de opdracht.

Voor de klant van onze leverancier van e-commerceoplossingen heeft ons adviesteam een bibliotheek met gedeelde kennis samengesteld waar ze later naar kunnen verwijzen.

Het is vooral cruciaal voor ondernemingen om kennis op te bouwen door middel van trainingsprogramma’s, zoals het bijscholen van werknemers in nieuwe technologieën om af te stemmen op hun toekomstige technische roadmap. Cross-trainingsprogramma’s kunnen ook helpen bij het onboarden en trainen van nieuwe medewerkers in zowel technologie als zaken, met een plan van 30-90 dagen.

Het faciliteren van cliëntgerichtheid levert op de lange termijn de volgende voordelen op:

• Verbeterde teamproductiviteit
• Verhoogde betrokkenheid van medewerkers
• Behoud van bedrijfskennis